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文章来源:baobaobubu    发布时间:2019-11-23 05:03  【字号:      】

首先,我们为什么要学习管理?你和管理学者不完全一样的地方,在于你不是“学者”,而是“学习者”。管理学者只是学

首先,我们为什么要学习管理?你和管理学者不完全一样的地方,在于你不是“学者”,而是“学习者”

管理学者只是学,你不但要学,还要习——就是实践

管理大师德鲁克有句话在中国很流行:“管理是一种实践

其本质不在于‘知’,而在于‘行’

”那是不是说,我们学习管理的目的是“行”而不是“知”呢?不是

我们学习管理的目的就是“知”

我们学习管理就是为了改变思想,改变我们思考管理的方式

在很大程度上,思想决定了我们的行动

德鲁克关于管理的本质不在于知而在于行的那句话,常常被过度解读了

有些人用这句话来为自己的“无知”做辩解

这些人不懂得德鲁克所言真正的意义,不懂得“行”真正的涵义

不是任何管理活动都是行,只有卓有成效的管理才是行

求知是为了修“行”,只有知其卓越,才能行其卓越

学习管理的目的,就是学会更好地知——知道什么是卓有成效,如何才能做到卓有成效

尽管知是为了行,但是我们要单独强调知

要想把做事变成行——也就是卓有成效的管理,他们必须有更好的知

著名企业家、福特汽车的创始人福特说:教育的目的不在于把一个人的头脑填满事实,教育在于教会他怎样用他的头脑去思考

那么,管理教育的意义就是教会管理者怎样用自己的头脑去思考管理

这也就是德鲁克的意义

既然学习管理的目的是学习思想,那么在实践过程中我们应该做到什么呢?具体来看有3项任务:01学 习第一个任务,是学习经典的参考答案管理没有标准答案,只有参考答案;但是有些参考答案是更好的参考答案

那些经典的管理思想,就是我们需要学习的更好的参考答案

大多数经理人都读书太少,对经典的参考答案知道太少

完成这个任务的一个技巧是找到适合自己的老师

但所谓的管理大师太多,我们不可能把每个人的思想都钻研透彻

而且,根据由于“管理大师悖论”的存在,许多管理大师对你不一定适合

所以你需要的是找到两三个适合自己的老师,精读这少数老师的思想,泛读其他老师的思想

我为自己找到的老师,一个是德鲁克,另一个是马奇,这两个老师都符合我为老师设定的三个标准

标准一:鹅卵石人格鹅卵石人格指的是既要自信,又要谦卑

马奇就是这种人格的代表,他说:我知道我只是沙滩上的一颗小鹅卵石,但是我是一颗非常坚硬的鹅卵石——就是这样一种感觉

德鲁克则表现得自信有杭州海尔空调维修余,谦卑不足,比如他说自己发明了管理这门学科、发明了战略这个分支,等等

不过,当马斯洛说他错了之后,他不是公开承认自己错了吗?大师们一般都很自信,所以这里更需要强调的是谦卑:知道自己提供的只是参考答案,只是对模糊、复杂的现实世界的一种猜测

标准二:π形知识π形知识是对T形知识的发展

有人提倡T形知识结构,指的是既对某个领域有很深的钻研,又有广泛的涉猎

管理者需要对某一两个领域有精深的掌握;同时功夫在诗外,还需要广泛涉猎,这是T或者π的那一横

我认为,只掌握一个领域是不够的,容易落入某种形式的锤子陷阱,至少应该对两个不是密切相关的领域有深入研究

所以应该是π,而不是T

也就是说,如果你只是战略专家,那你很可能没有真正掌握战略

同理,如果你只是营销专家,我也不觉得你真正了解营销的精华

如果你只是管理专家,那么你并不真正懂得管理

德鲁克以政治学者的身份跨界进入管理领域,同时还是日本美术的专家

马奇则在管理之外,还担任政治学、社会学、教育学教授,最初还讲授过心理学

德鲁克这样说:管理就是传统意义上的人文艺术——它之所以被称为“人文”,是因为它涉及知识、自我认知、智慧与领导艺术等基本要素;它之所以被称为“艺术”,是因为管理是一种实践与应用

管理者从人文科学和社会科学中吸取所需要的知识与见识

π形知识结构对于经理人来说也是重要的

一些企业在培养经理人时有轮岗的做法,给他们一个新的工作岗位,在负责的职能、业务或者区域等方面跟原有岗位不同

轮岗至少有四个好处:1.让经理人接触一个观察事物的新的角度,学习一种新的思考方式

2.让经理人具有大局观

3.让经理人在组织中建立横向的人际关系

4.创新往往是旧的要素的新的组合,经理人有可能在这两个领域之间建立出人意料的关系,产生创新的想法

标准三:3/3/3感受“3/3/3感受”指好的老师给我这样的感受:他有1/3的思想(著作)让我拍案叫绝,有1/3我似懂非懂,还有1/3我完全不懂

标准三跟标准二有些关系,既然符合标准二的老师既博大又精深,肯定有许多东西在广度和深度上是你一时难以理解的

但是,这个老师必须要有一部分让你拍案叫绝,唤起你的共鸣,你才愿意投身其门下,才对剩下的不懂的部分充满期待

1/3这个数字是可以变的,也可能是1/2让你拍案叫绝,1/3让你似懂非懂,还有1/6让你完全不懂

一个老师,如果百分之百都让你拍案叫绝,其实学习价值不是那么大

这个道理,你稍微想一下就能明白

02发 现第二个任务,是发现自己的参考答案

我遇到有些经理人,可以相当自信地谈论自己的“理论”

比如,管人就是这三点,第一是什么,第二是什么,第三是什么

尽管自信是个好品质,但是他们常常暴露出两个毛病:1.读书太少,不知道经典的参考答案是什么;2.过于自信,不知道自己的答案其实只是一个参考答案

绝大多数经理人的毛病都是读书太少,只有极少数经理人会犯另一个毛病:读书太多

我只碰到过一个这样的经理人

他跟我谈论德鲁克怎么说,明茨伯格怎么说

我说,你需要发现你自己怎么说

读书太少与读书太多都不行

发现自己的参考答案有两个要点:第一是“自己”的答案,但是自己是跟他人相对的,有他人才有自己

也就是说,自己的答案不是无中生有的,而是跟他人的答案比较中产生的

你需要知道他人的答案,在此基础上形成自己的答案

第二是“参考”答案

你需要知道你形成的不是标准答案,而是参考答案

既然是参考答案,就需要灵活运用,就可以变化和修正

03应 用第三个任务,是在实践中应用、反思和修正自己的参考答案

《论语》的第一句话就是孔子讲学习

孔子说:“学而时习之,不亦说乎!”学而且在适当的时候实践它,真是愉快啊!在古代,学习是两个词,学是效仿,习是实践、运用

而实践不是蛮干,需要反思

孔子的学生曾子在《论语》中说:“吾日三省吾身:为人谋而不忠乎?与朋友交而不信乎?传不习乎?”这句话很著名

曾子一边实践,一边反思

但是,曾子式反思的层次不够高,只是在“做没做”上反思

阿吉里斯提出的双环学习模型是更高层次的反思

双环学习模型指出,在行动之后的学习(也就是反思)有两个层次:第一个层次是单环学习,反思的是行动是否需要改变;第二个层次是双环学习,反思的是引起行动的控制变量(比如说目标)是否需要改变

在组织中,许多时候单环学习就足够了

但是经理人容易犯的一个毛病,就是在需要双环学习的时候却只进行了单环学习,没有质疑目标、标准、战略方向等控制变量是否需要改变

极少数的经理人读书太多,绝大多数的经理人读书太少,但几乎所有的经理人都——反思太少,尤其是缺乏高层次的反思

经理人不但要形成自己的参考答案(任务二),还需要在实践中对这些参考答案进行反思和修正(任务三)

管理学者艾柯夫这样区分增长与发展:增长是扩大数量

发展是提高满足自己需要及合理要求和意愿的能力……发展是提高能力和竞争力的过程

个人及企业的发展是一种比挣钱更重要的学习过程

它与个人拥有多少资源关系不大,而与个人在多大程度上能利用他所拥有的资源密切相关

如果你突然继承了一大笔遗产,那么你有了增长,却没有发展

你之所以愿意花钱读一个MBA,你应该是想要发展,尽管当下产生的成本导致了负增长

简单地说,增长是资源的数量增加,发展是利用资源的能力的提高

这两件事可以相互推动,但也可以毫无联系

投资股市或者房地产可以带来增长(或者负增长),但是跟发展关系不大

你从现有职位晋升到一个高薪而且有更大挑战的工作,就既是增长,又是发展的机会

明茨伯格所说的对生意的激情可以理解为对增长的激情,对管理的渴望就是对发展的渴望

在这里,举个小案例:一个餐饮连锁企业的CEO,对我说他非常喜欢读柯林斯的《从优秀到卓越》英文书名为Good to Great,流行的中文版译名为“从优秀到卓越”,这个译名并不准确,但因为广泛流传,这里沿用这个译名

我问他是否记得书中提到的帕卡德法则

他说不记得

我告诉他,帕卡德法则是惠普公司共同创始人帕卡德的一句话:一个公司的营业额持续增长的速度,不可能超过该公司在保持为一个伟大公司的前提下,得到足够的正确的人才来实施该增长的速度

原话比较拗口,简而言之就是:一个好公司持续增长的速度不可能超过其培养人才的速度,否则就不可能继续是好公司了

听我说完,这个CEO面露得意之色,说:“我们公司就打破了这个法则

”当时,这个公司正在快速扩张,新开了许多连锁店

不久之后,我在中央电视台新闻里看到了对该企业某连锁店质量问题的曝光

帕卡德法则其实就是:增长要以发展为前提

这个餐饮企业的小案例,再次说明了帕卡德法则的准确性

艾柯夫指出发展比增长更重要:资源匮乏会限制增长而非发展

个人、组织、社会发展程度越高,对资源的依赖性就越小,利用资源能力也越强,而且有能力创造或取得所需的资源

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